De academie geeft opleidingscyclussen. Bestuurder Luc Janssens legt uit waar het om gaat: “Ons streefdoel is te bekomen dat de werkgevers het beheer van de sociale relaties integreren in hun bedrijfs- en hr-beleid. Dat zal bijdragen tot een duurzame waardecreatie. Wie de noden en verwachtingen van de stakeholders goed begrijpt, kan beter bijdragen tot een voortdurende verbetering van de collectieve arbeidsbetrekkingen, van de sociale dialoog en van het sociaal klimaat in de onderneming.”

Cyclus 2 gaat over het leiden en managen van collectieve arbeidsbetrekkingen. Pieter Timmermans, bestuurder-directeur-generaal van het Verbond van Belgische Ondernemingen, beet de spits af. Het Belgische sociale model is geëvolueerd naar sociaaleconomisch overleg dat een breder terrein bestrijkt, stelt hij vast. De staatshervormingen en Europa hebben de zaken nog ingewikkelder gemaakt. Die nieuwe complexiteit maakt véél overleg noodzakelijk. Het VBO is vandaag aanwezig in 150 (!) officiële organisaties en commissies.

Het sociaal overleg gaat tegenwoordig sneller - denk sms in plaats van fax. ‘Veracademisering’ (wetenschappelijke onderbouwing) en professionalisering rukken op. Maar ook het model zelf is veranderd, legt de VBO-topman uit: “Vroeger hadden we een piramide. Met onderaan de bedrijven, een niveau hoger de sectororganisaties en daar dan weer boven de intersectorale organisaties, nl. het VBO en de vakbondskoepels. Vandaag zitten we eerder in een model van concentrische cirkels. Een bedrijf moet omgaan met uitdijende omgevingen: de eigen regio, België, Europa...”

Veranderen vraagt (veel!) tijd
Pieter Timmermans drukt werkgevers en hr-mensen op het hart niet te veel te snel te verwachten. “Echte doorbraken vergen jaren. Pas na een lange fase van bewustwording groeit de overtuiging dat iets moet veranderen. Daarna dient de implementatie nog van de grond te komen. Staan verworvenheden op het spel, dan gaat alles nog moeizamer - denk aan het Generatiepact. Altijd is er het risico dat men een probleem niet in zijn geheel maar in schijfjes aanpakt. Geeft de wereld ons nog de tijd om zo te werken? Ik denk het niet.”

Het meest cruciale dossier is voor de VBO-topman op dit moment het eindeloopbaandebat. De vergrijzing is volop bezig, maar Belgische mannen gaan nog steeds met pensioen na amper 30 jaar effectief werken.
“Grote groepen mensen voelen zich persoonlijk benadeeld zodra veranderingen worden voorgesteld, het macro-economische belang verliest men uit het oog. Dat stelt een grote uitdaging aan het overlegmodel.”

Inzicht in complexiteit
Complex is de term die samenvat wat Paul Soete, de CEO van Agoria, bijbracht aan de bedrijfsleiders en hr-managers die de opleiding Social Relations volgen. Hij maakte hen wegwijs in de structuur van de werkgeversinstanties, de syndicale organisaties, de erkende sectorale paritaire structuren (paritaire comités) en het verloop van sectorale onderhandelingen.

Werkgeversinstanties. Eigen aan een klein land als België is dat de werkgeversorganisaties zowel economische belangen als sociale relaties behartigen. Het onderscheid tussen “trade association” en “employers’ organisation” bestaat hier zo goed als niet. Soete pakte uit met een matrix van 12 cellen die tegelijk inzicht en overzicht creëert. Drie kolommen (subsector, sector, intersector) en vier rijen (gewest, België, Europa en Wereld). In de meeste van deze cellen huizen één of meer instanties die van belang zijn voor het leven van een onderneming; welke precies, hangt af van het bedrijf en de sector. Een voorbeeld: voor een voedingsbedrijf zullen in de cel sectoraal/België twee instanties een plaats krijgen: Fevia en Unizo Agro-Voeding. Het kan een goed idee zijn een gelijkaardige oefening te maken voor uw eigen bedrijf.

Mogelijk de voornaamste werkgeversinstantie is de sectororganisatie. Hun sociale rol vervullen zij in grote lijnen haast allemaal op dezelfde manier. Paul Soete somt op:

• de sectorale cao’s onderhandelen
• de werkgever begeleiden bij onderhandelingen op bedrijfsniveau
• de sociale belangen van de werkgevers van de sector behartigen op het niveau van koepels zoals het VBO en Voka en hen consulteren over interprofessionele materies
• lobbyen rond sociaalsectorale aandachtspunten
• zetelen in paritaire comités en bijhorende sociale fondsen
• en individuele dienstverlening op sociaaljuridisch vlak.

Om te praten, moet men zijn gesprekspartners kennen. Agoria maakte deze kaart van het Belgische vakbondenlandschap. Sommige centrales overkoepelen meer dan één sector.

Syndicale organisaties. Paul Soete bracht het ingewikkelde vakbondslandschap in kaart (zie schema bij dit artikel). Twee aandachtspunten die hij meegaf uit zijn eigen ervaring: 1) bij het ABVV zit veel macht op de lagere niveaus (sector, zelfs provincie) en het is goed dit te weten als men de beste gesprekspartner moet identificeren, en 2) bij de bedienden hebben de afgevaardigden in de regel eerder een matigende invloed, terwijl het bij de arbeiders vaak de vakbondssecretarissen zijn die een matigende invloed uitoefenen.

Paritaire comités. Er zijn er 170! Paul Soete zet vraagtekens bij de bestaansreden van sommige comités en (officiële of officieuze) subcomités en pleit voor een vereenvoudiging. Maar de situatie is wat ze is. Dat heeft twee belangrijke consequenties, zegt Soete: een startende onderneming moet aandachtig bestuderen onder welk paritair comité zij wil ressorteren, en een bestaande onderneming moet beseffen dat van PC veranderen een lastig avontuur kan zijn. “Je sleept een verleden mee. Het oude systeem zal nog een hele tijd blijven bestaan naast het nieuwe.”

Sociaal overleg. België kent in het sociaal overleg een cascadesysteem. Bovenaan staat het tweejaarlijks Interprofessioneel Akkoord. Als de (informele) Groep van Tien inderdaad tot een IPA komt, ontstaan daaruit drie workflows

• De kwalitatieve aspecten worden behandeld door de Nationale Arbeidsraad (NAR) en monden daarna uit in hetzij nationale collectieve arbeidsovereenkomsten (cao’s), hetzij wetten of besluiten.
• Alles wat de sluitende loonnorm betreft, gaat eveneens naar de NAR, die een nationale cao uitwerkt.
• Het derde luik, over de loonvorming, verhuist naar de paritaire comités. Daar kan een zgn. sluitende cao tot stand komen, en dan is de onderhandeling rond. Of het blijft bij een zgn. kader-cao of suppletieve cao die dan op ondenemingsniveau wordt ingevuld. Als in een paritair comité helemaal geen akkoord mogelijk blijkt, ligt de bal in het kamp van de individuele ondernemingen; die moeten dan de algemene IPA-principes over de loonvorming vertalen in een bedrijfscao.

Paul Soete raadt sterk aan de ‘cascade’ niet te doorbreken door een ondernemingsakkoord af te sluiten nog vooraleer een sector-akkoord rond is. Soete: “Soms noemt men dit dan een voorafname op het hogere akkoord, maar ik raad deze piste af - u riskeert twee keer te moeten betalen. Onderhandelt u toch op bedrijfsvlak, leg dan voor alle zekerheid het bereikte ontwerpakkoord voor aan uw sectororganisatie.”
Een sectorakkoord, zo vult de CEO van Agoria nog aan, heeft voor de werkgever het voordeel dat hij een argument heeft om bijkomende of aparte onderhandelingen op bedrijfsniveau af te weren. Wat niet wegneemt dat de vakbonden in heel wat sectoren toch nog eisen op bedrijfsniveau op de tafel leggen, bovenop het sectorakkoord. Staal en chemie, bijvoorbeeld.

Het verloop van sociale onderhandelingen. Paul Soete somt de hoofdkarakteristieken op van het sociaal overleg op zijn Belgisch:

• geen akkoord zonder garanties op sociale vrede
• een mislukking van de besprekingen kan tot sociale acties leiden
• opbod is te vermijden, een verdedigende en principiële houding is beter
• aan sectorakkoorden gaan soms intense discussies onder de betrokken ondernemingen vooraf
• kmo’s kunnen extra beschermd worden.