Les objectifs poursuivis par les représentants syndicaux ne sont finalement pas si éloignés que ceux recherchés par les patrons. Et, si l’un et l’autre apprenaient à mieux se comprendre, sans doute pourraient-ils faire mieux ensemble.

Qu’attendent les responsables des ressources humaines des responsables syndicaux ? Et qu’espèrent les représentants du personnel des employeurs ? Agoria s’est, dans le cadre de son séminaire consacré à la pratique des ­relations collectives du travail, posé ces questions. Et a invité représentants syndicaux et responsables du personnel à y répondre. « Pour une concertation sociale efficace, un dialogue sain et serein au sein de l’entreprise, il est important de comprendre les points de vue des uns et des autres, mais aussi les stratégies et les attentes de part et d’autre », introduit Luc Janssens, administrateur d’Agora Academy Social Relations, consultant en ressources humaines. Jean-Marie Hoslet, secrétaire provincial de la CSC Metea Hainaut depuis 2004 a quant à lui accepté à cette occasion de partager son point de vue. Face à lui ­Pierre Grenier, directeur des ressources humaines à la Sonaca, et Philippe Spiegelaere, manager des affaires sociales pour la Belgique au sein du groupe AGC (Glaverbel), évoquaient l’importance des relations qu’ils pouvaient entretenir avec leurs partenaires sociaux. « Ce qu’on attend d’un responsable des ressources humaines est finalement proche que ce qu’on souhaite d’un délégué syndical. Les objectifs poursuivis sont pour ainsi dire les mêmes : il s’agit de faire rimer économie et social », a commenté Jean-Marie Hoslet.

Condamnés à faire ensemble
Pour le syndicaliste, le concept de partenaire social n’est pas galvaudé. Il appartient aux employeurs et aux représentants des travailleurs de travailler en commun pour parvenir à des résultats qui pourront contenter les uns et les autres. « Nous sommes en effet condamnés à travailler ensemble. A nous donc de mettre tout en œuvre pour anticiper les conflits, faire davantage de prévention », poursuit le secrétaire provincial de la CSC. « Le dialogue, souvent, n’est ouvert que lorsqu’il est trop tard, que lorsque l’on est face à un problème, et l’on tombe ainsi ­rapidement dans le passionnel. »

Un dialogue constructif et permanent doit de fait permettre, d’une part, d’éviter les mouvements de grogne, d’éventuelles ruptures de la paix sociale et, d’autre part, quand le problème se pose, de chercher des solutions communes en travaillant de manière plus rationnelle, en dehors de l’émotion. « On ne met que rarement en avant les aspects positifs d’un bon dialogue social, ce que représentants des travailleurs et des employeurs font bien ensemble », poursuit Jean-Marie Hoslet. « Or, quand on regarde des initiatives comme le campus technologique que nous avons décidé - ensemble - de mettre en place à Gosselies, on constate qu’un dialogue social sain et constructif peut permettre de réaliser de grandes choses. » Sortir des clivages qui opposent patrons et travailleurs peut permettre d’aller plus loin ensemble. C’est tout l’enjeu d’une bonne pratique des relations sociales au ­niveau de l’entreprise.

Être à l’écoute
Certaines conditions sont favorables à l’installation d’un bon dialogue social. Mais ­encore faut-il avoir une idée de ce que les ­représentants du personnel, comme les ­patrons, attendent les uns des autres. « La première chose que l’on attend, en tant que permanent syndical ou représentant du personnel, est que le directeur des ressources humaines ou son représentant soit à l’écoute », explique Jean-Marie Hoslet. Certes, les uns et les autres ne poursuivent pas les ­mêmes missions et ne disposent sans doute pas des mêmes marges de manœuvre au cœur du dialogue social. « Mais il faut que les délégués syndicaux, au sein de l’entreprise, soient pris au sérieux. Et que les personnes qui participent au dialogue social, à la négociation, soient de réels protagonistes des accords et non des personnes qui n’ont aucun pouvoir », explique le secrétaire ­provincial de la CSC Metea Hainaut.

Du côté des responsables des employeurs, on attend aussi que partenaires sociaux adoptent une attitude propice au dialogue.
« L’humain dans l’entreprise ne peut s’entendre qu’à partir du moment où l’activité économique a un sens, une finalité », ­comment Philippe Spiegelaere. « Notre objectif est de mettre en œuvre tout ce qu’il faut pour l’atteindre, en comprenant ce qui est favorable ou ce qui peut freiner ce ­processus. »

Une relation honnête
Le personnel et ses représentants peuvent parfois donner l’impression d’être des freins dans la poursuite des objectifs fixés, mais leur contribution est tout aussi essentielle. Dès lors, il faut travailler ensemble et mettre en place les conditions favorables d’entente. « L’honnêteté est, à mon sens, le seul qui critère qui permet de tenir au cœur du dialogue, dans le temps, par rapport à vos interlocuteurs, qu’ils soient patronaux ou syndicaux », poursuit le responsable des affaires sociales chez AGC. « Cela ne veut pas dire qu’il faut être passif, tout laisser faire, être crédule. Le second pilier, au cœur des relations sociales, est le respect de l’autre. ­Dévaluer ou surévaluer son interlocuteur n’est jamais une solution de moyen ou de long terme. De nouveau, il ne s’agit pas de tout accepter ou de tout croire, mais simplement d’imaginer ce que vous feriez à la place de l’autre. »

Car, les relations sociales dans l’entreprise ne sont pas un domaine exclusivement ­réservé à la direction des ressources ­humaines. Les représentants des travailleurs, de leur côté, ont tout autant de valeurs humaines et sociales à défendre et à faire respecter. « Il faut, dans le cadre d’un dialogue social sain, comprendre et accepter et reconnaître la présence d’un contre-pouvoir », commente Pierre ­Grenier. « Et gérer au ­quotidien en tenant compte de cette présence, à tous les niveaux de l’entreprise, en allant sur le terrain, en ­discutant de manière informelle avec les travailleurs et leurs ­représentants. Pour cela, il est important d’établir une information et une communication vraies et utiles à l’égard des représentants syndicaux, pour leur permettre d’avoir une ­bonne compréhension de la composante économique de l’entreprise, des enjeux qui, parfois, peuvent leur échapper. Il faut aussi pouvoir être à leur écoute et reconnaître ces erreurs. Dire à un délégué qu’il avait raison ne m’a jamais empêché de dormir. »

Se faire comprendre
Derrière tout mouvement social, il y a une ou plusieurs raison(s). De manière générale, les travailleurs ne débrayent pas pour un oui ou pour un non. Même si, souvent, tout mouvement est ressenti comme une gifle du côté des employeurs. L’enjeu, pour une ­direction des ressources humaines, est de ne pas laisser les choses en arriver là. Être proche des délégués, des permanents, pour connaître les préoccupations de travailleurs, ou pour se rendre compte leur connaissance de l’entreprise, de ses problèmes, des enjeux qui la concernent, permet de mieux comprendre leur point de vue et de tenter de répondre à leurs attentes, mais aussi de se faire comprendre d’eux. « Si c’est pour créer ensemble, pour être plus forts dans le bien de tous, cela ne m’a jamais fait mal de ­discuter de manière constructive avec un responsable des ressources humaines, d’établir des relations de confiance mutuelle », avoue Jean-Marie Hoslet. Toutefois, précisons que partenaire n’est jamais synonyme de co-gestionnaire. S’il appartient aux syndicats d’apporter des pistes de solutions, il reviendra toujours à l’employeur de mettre en œuvre des décisions. Mais les positions des uns et des autres n’empêchent pas une saine collaboration.

Vers des démarches proactives
Les responsables des ressources humaines sont aussi en droit d’attendre certaines choses des délégués et permanents syndicaux. La première est d’avoir un interlocuteur qui, au cœur du dialogue ou d’une ­négociation, connaît ses dossier. Le délégué syndical doit avoir une bonne compréhension du problème, comme il doit négocier au nom d’une équipe, en défendre les intérêts et pouvoir synthétiser les attentes de ceux qu’il représente pour amener à un consensus. Il est important aussi qu’il puisse amener des pistes de négociations qui pourront aboutir, acceptables pour tous. Pour cela, il doit avoir conscience des enjeux qui concernent l’entreprise. « Dans cette optique, il serait intéressant d’évoluer vers des démarches plus proactives, par rapport aux marchés et aux changements industriels, en réfléchissant ensemble sur des perspectives à moyen et long terme. Même si cette transition n’est pas facile, ne sachant jamais de quoi demain sera fait », commente Philippe Spiegelaere.

Bien sûr, dans un contexte économique mouvant, les relations sociales évoluent. Le dialogue social, d’hier comme d’aujourd’hui, est différent de celui de demain. « Par rapport au passé, la conjoncture économique fait que nous sommes passés d’un mode de partage des fruits de la productivité et de la croissance à un mode défensif de préservation et de sauvegarde des acquis, de part et d’autre », note Pierre Grenier. « C’est pourquoi la gestion des relations sociales risque d’être de plus en plus délicate. La mondialisation s’intensifiant, il est parfois difficile d’avoir les réels décideurs autour de la table de dialogue. Je constate aussi, dans une ­société de plus en plus individualisée, une perte de la notion de solidarité, et je crains une augmentation des difficultés à gérer en commun, comme une diminution de l’attachement à son entreprise. »